Brein vindt partnership fijn.

De Training ‘Partnership In Organisaties’: klaar voor de markt!

Begin juni is het zover: de ‘try-out’ voor de 2-daagse training ‘Partnership in organisaties’ gaat van start bij een klant die het experiment graag wil!Partnership gaat over de geleidelijke vernieuwing van ‘leiding geven en ontvangen: meer ‘horizontaal’ dan ‘vertikaal’, meer aansluitend bij de ‘breinwerker’ van nu.

Waarom ik enthousiast ben?

1 De ‘partnership’ vaardigheden werken!In 1994 verscheen Ira Chaleff’s mijlpaal-boek, ’The courageous follower’,een krachtig appèl om naast alle aandacht voor goed leiderschap de aandacht ook te richten op ‘goed volgerschap’, het vermogen ( inclusief de moed!) om als medewerker je leidinggevende zowel te ‘challengen’ (kritisch op de inhoud) als te ‘supporten’ (oprechte steun te bieden, zonder ‘ja-knikkerij’).Met de ‘partnership gespreksvaardigheden’ die we oefenden in de training hebben de deelnemers beseft dat ze bijna altijd een grotere invloedcircel hebben dan ze aannemen.

2 ’The world is flat’! (Thomas Friedman, 2006)We leven in een wereld die plat, bereikbaar en volatiel is. Dit vraagt van organisaties het vermogen naast het formeel hierarchisch systeem veel ruimte te laten voor het informeel‘sociaal systeem’ als ordenend principe. Een ‘partnership’cultuur voorziet in die noodzaak.We oefenden we hiermee en ervoeren het directe effect van investeren/niet investeren in cohesie als noodzaak voor resultaat.

3. Brein vindt partnership fijn!We merkten dat het oefenen met ‘partnership’gespreksvaardigheden een bijzonder effect op de groep had: er ontstond een krachtige chemie en cohesie, waardoor de oefeningen geen oefeningen meer waren, maar intens en relevant contact! Ik zag theorie in actie!Ons brein is als een kuddedier: het gedijt – in energie, denkvermogen, imaginatie en creativiteit als het zich deel voelt van een gemeenschap en het functioneert optimaal in emotionele harmonie met anderen. Veel leiderschapsmodellen stammen uit de tijd waarin ‘werk’ vooral ‘fysieke arbeid’ betekende en motiveren via ‘carrot & stick’ (belonen en straffen) voldeed; breinwerkers demotiveer je daarmee! Zij verbinden zich door ruimte voor autonomie, ‘professional excellence’ en zingeving.

4. De paradox van het doel: om het te bereiken moet je kunnen loslaten.We deden een team-probleemoplossingsoefening: iedereen heeft een deel van de informatie, die nodig is voor de oplossing. Ook nu weer zagen we hoe de behoefte aan controle en veiligheid er voor zorgt dat de oplossing er niet komt. Zo boeiend en van belang: vele malen heb ik deze oefening met groepen gedaan, in open trainingen, maar ook in teamcoaching.

Waarom?

Omdat mensen in onzekerheid vaak liever uitgaan van hun eigen beeld van de werkelijkheid en dat vaak beperkte beeld ‘compleet’ maken binnen hun eigen, want daarom verondersteld veilige referentiekader. Extrapolaties van eigen assumpties en niet luisteren naar suggesties van anderen (niet uit onwil, maar omdat men het niet kan horen, omdat het geen deel uitmaakt van het eigen referentiekader!) maken de kans op een oplossing steeds kleiner.

Twee kanten van de ‘paradox van het doel’ vragen aandacht:

– je doel loslaten om het te bereiken door eerst te investeren in de relatie, zodat alle teamgenoten open en aanwezig kunnen zijn.

– je behoefte aan veiligheid en controle doorbreken door bewust ruimte te maken voor‘aansluiten bij de belevingswereld van de ander en je eigen belevingswereld te profileren.

Zo kunnen wezenlijke belangen duidelijk worden , zodat er kans ontstaat op een oplossing in beider belang.